一、基本情况

山西大宗商品交易集团有限公司（以下简称“山西大宗”或“公司”）是省属物流旗舰企业8188cc威尼斯·主頁入口有限公司（以下简称“华远陆港集团”）创建的国有独资企业，于2021年4月30日由华远陆港集团下属山商供应链管理有限公司改组更名成立，注册资本6.5亿元人民币，法定代表人张超。山西大宗围绕主业大宗商品内外贸供应链，聚焦我省大宗商品流通领域转型升级，以大宗商品产业链整合、供应链集成、价值链创造、技术链创新、生态链引领为核心使命。

山西大宗实行扁平化集中管理，下设六个职能部门、六个业务事业部、一个企划中心及一个培训中心，拥有四户专业化板块运营子公司。

经过不断商业探索，公司逐步构建起涵盖电煤、钢材、焦煤、焦炭、化工、铁矿石、农产品等原材料的大宗商品内外贸易链条。2023年公司主要经营指标再创新高，营业收入同比增长34%，利润总额同比增长161%。此外，全员劳动生产率、存货周转率、研发费用等指标较去年同期均有较大增长，展现出公司旺盛的发展活力与不竭的内生动力。

2018年，山西大宗成功入选“供应链电子商务百佳案例”；2021年荣获“2020-2021年中国大宗商品智慧供应链领域杰出贡献奖”；2023年荣获“2022年中国物流数智化优秀服务商”称号。

二、公司治理典型经验

山西大宗以华远陆港集团“155689”发展战略为指引，扎实开展“建平台、搭场景、塑生态”三步走战略。在近几年的发展中，山西大宗重点围绕完善制度体系、内控合规、提升法治效能等方面，充分发挥党建引领保障作用，筑牢风控之基，实现企业的高质量发展。

（一）把党的领导融入公司治理各环节，以高质量党建引领企业高质量发展

一是修订《中共山西大宗总支部委员会议事规则》《山西大宗“三重一大”决策制度实施办法》，下发《山西大宗党总支重大经营管理事项集体研究把关内容清单》等内容，就重大经营管理事项划分清楚党支部与董事会、经理层之间的权限，进一步完善党组织前置审议机制，重大经营事项必须经党组织研究讨论后，再由董事会或经理层作出决定。

二是探索建立以特色党建引领为核心、以小组活动为重心、以带动能力素质提升为中心的“1+5+N” 特色党建工作体系，严格按照与集团签订的目标责任书要求，围绕政治、思想、组织、与生产经营融合、清廉国企建设、企业文化建设等方面积极开展工作。

三是推动责任融合，制定下发了《党建工作要点》《主体责任清单》《监督责任清单》,确保党建工作和生产经营同谋划、同部署、同推进；落实班子成员“一岗双责”，确保党建工作和中心工作任务同布置。

（二）加强董事会建设落实董事会职权，提升董事会行权履职能力

一是扎实推进董事会建设。公司始终把董事会建设作为完善公司治理结构、提升治理能力的重要环节和抓手，持续加强董事会建设；合理配备工作经历丰富、与企业主业关联度强的管理人才作为外部董事，实现结构互补专业多元。

二是建立公司董事会年度工作报告制度。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制。健全外部董事选聘和管理制度，拓宽外部董事来源渠道。

三是全面落实董事会职权。制定并下发《董事会议事规则》，突出董事会的经营决策主体定位，并在实践中不断完善议事规则，优化议事程序；全面落实董事会在中长期发展、财务预算、重大事项、薪酬分配、选人用人、内控制度等职权，定期召开会议，对重点事项集体审议与决策落实。

（三）充分发挥党组织领导把关作用，落实经理层任期制与契约化管理，增强经理层经营活力

一是制定了《董事会向经理层授权管理办法（试行）》，建立了授权清单，依法明确董事会对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容；充分发挥经理层经营管理作用，严格落实总经理对董事会负责、向监事会报告的工作机制，强化工作监督，充分保障经理层依法行权履职。

二是全面实行经理层任期制与契约化管理。签订“一协议两书”并严格考核，实施聘任或解聘、兑现薪酬。借鉴行业对标企业的先进经验，制定实施了《契约化管理办法》，公司与经理层签订《契约化管理签约书》，扩大契约化管理的覆盖范围；签订《业绩目标责任书》，明确年度业绩指标，并以业务毛利的20%进行绩效激励，充分调动起全员干事创业的积极性与主动性。

三是从授权事前、事中、事后三个阶段不断完善风控体系，进一步压实经理层经营管理责任。建立从事前立项、审批，到事中合同签订、采购、销售、库存、发票、结算、对账，到事后分析复盘，业务开展全流程的运营管控体系，建立健科学高效的经理层行权履职机制。

（四）不断完善公司制度体系建设，促进企业健康持续发展

一是坚持系统观念，不断夯实制度基础。公司不断增强制度建设能力，拓宽制度覆盖面，通过制度建设与完善，满足日常经营所需，并逐步实现了用制度管人理事，由“人治”向“法治”的转变。

二是不断健全制度体系，助力企业快速发展。根据公司转型升级与快速发展的需要，积极制定套期保值等方面的制度办法，提高公司管理规范化水平。

三是重视制度执行效果，加强相关法规、制度的宣贯培训，要求广大干部职工要主动加强制度学习，做到人人熟悉制度、自觉遵守制度。

（五）借助数字平台建设推动公司数字转型，提升公司综合治理效能

一是实现审批决策流程信息化。利用数字供应链系统及钉钉审批系统，通过建立立项审批、合同审批、运营内审、开票申请以及付款报销等流程，把“三重一大”决策制度流程嵌入到系统中，实现信息化管控、流程化运作；实现表单留痕，在规范权力运行方面，较好地发挥了制衡作用。

二是实现业务管控数字化。公司围绕“大宗商品供应链产业服务平台”项目，有序推进项目建设，成功上线供应链管理系统，针对不同的业务场景，进行数字化管理和可视化监控，打通业务间数据、服务、流程壁垒，不断提升数智管理水平。

三是推进监督管理智能化。以档案管理提档升级为契机，探索建设制度信息化管理，实现制度管理上下贯通，协同管控；探索建设内控合规风险一体化信息管理体系，与业务系统实现嵌入融合，推动实现业务的智能监控，进而提升业务管理水平。

三、公司治理成效

经过几年的稳步运行，山西大宗已基本构建形成了“党建为引领、模式创新为支撑、风险防控为基础、改革赋能为保障、内外贸供应链一体化发展”的企业发展新格局。

一是党建的引领和保障作用持续提升，特色党建工作成效显现。山西大宗始终坚持把党的建设摆在首位，持续推动“第一议题”制度走深走实，在决策流程中严格体现了党总支前置审议程序，充分发挥党总支把方向、管大局、保落实的领导作用；积极推动党建与生产经营的融合，坚定广大干部职工的理想和信念，有效激发组织活力，提升干部职工的能力和水平。在2022年党建考核中获得“优秀”(等次为A) 的好成绩，两个党建项目入选集团党建项目库，其中一个入选国资委党建项目库。公司党总支荣获集团先进基层党组织称号。

二是围绕董事会职能定位，推动董事会决议落地见效。山西大宗董事会围绕“定战略、作决策、防风险”职能定位，坚持集体审议、独立表决、个人负责的原则，就董事会议题进行事前提前沟通、事中科学决策、事后跟踪执行效果，董事会决策功能发挥有效，风险控制措施有力，在充分论证重大经营事项、科学审慎研究决策方面提供了强有力的支撑。

三是充分保障经理层行权履职，公司治理效能显著提升。紧紧牵住任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，公司率先实施经理层契约化管理改革，市场化选聘职业经理人担任总经理；与事业部负责人签定《契约化管理签约书》《业绩目标责任书》，推行事业部扁平化管理及绩效包干分配机制；实施全员绩效考核，中层干部竞聘上岗、员工竞争上岗、待岗员工再培训，有力激发内生活力和效率。

四是实现制度体系有效运行，推动制度优势更好转化为治理效能。通过开展制度梳理工作，对制度执行效能进行分析，建立山西大宗制度汇编，更加明确了制度对应匹配的业务领域，避免制度交叉重复，增强了制度体系的科学性，实现了各项管理工作的科学化、制度化和规范化。各部门对制度建设的目标要求更加重视、更加明确。员工的制度意识、规范意识得到增强，执行力、落实力都有了明显提高。

五是数字赋能实现公司现代化治理水平的提升。强化钉钉、飞书等数字化工具的运用，建设数字平台，上线供应链业务管理系统，按照“补链、延链、固链、强链”的思路，切实为业务领域提供专业化、一体化、现代化的供应链服务，助力产业链发展。充分利用供应链数字系统，实现信息流、物流、资金流的高效匹配，不断提升公司现代化治理水平，推动公司高质高效发展。

立足新时期，山西大宗将牢牢抓住治理示范企业创建活动机遇，主动作为，笃行不怠，深入学习借鉴治理标杆企业经验做法，乘势而上、向上而进，全力向“专业、一流、中大型”企业迈进。